Bestuurlijk gedrag per ontwikkelfase
Veel organisaties investeren in leiderschapsontwikkeling, cultuurprogramma’s en strategische groeiplannen. Toch ervaren medewerkers regelmatig onduidelijkheid, wisselende prioriteiten en tegenstrijdige verwachtingen. Processen worden verbeterd, strategieën aangescherpt en nieuwe systemen geïmplementeerd, terwijl de gewenste groei uitblijft. In veel gevallen ligt de oorzaak niet in een gebrek aan kennis, inzet of competentie. De oorzaak ligt dieper. Het bestuurlijk gedrag van leiders sluit niet meer aan op de ontwikkelfase waarin de organisatie zich bevindt. Juist daar ontstaat spanning tussen wat de organisatie nodig heeft en wat zij daadwerkelijk krijgt. Binnen INR ALIGN noemen we dit alignment. Het gaat over de mate waarin bestuurlijk gedrag, organisatieontwikkeling en de psychologische behoeften van medewerkers synchroon bewegen. Wanneer die synchronisatie ontbreekt, ontstaan frictie, verwarring en verlies van eigenaarschap.
Waarom bestuurlijk gedrag bepalend is voor organisatiegroei
Wanneer organisaties groeien verandert niet alleen de omvang van het bedrijf, maar ook de manier waarop mensen samenwerken, beslissingen nemen en verantwoordelijkheid dragen.
Bestuurlijk gedrag dat in een vroege groeifase effectief was, kan in een latere fase juist een rem worden op verdere ontwikkeling. Wat eerst snelheid creëerde, kan later afhankelijkheid veroorzaken. Wat eerst duidelijkheid bracht, kan later leiden tot overmatige controle.
Bestuurlijk gedrag is daarom geen vaste leiderschapsstijl. Het is een dynamisch vermogen dat mee moet bewegen met de ontwikkelfase van de organisatie.
Groei verandert de behoefte van medewerkers
In een jonge organisatie verwachten medewerkers vaak zichtbare leiders die snel beslissingen nemen en sterk betrokken zijn bij de uitvoering. Naarmate de organisatie groeit verschuift die behoefte. Mensen zoeken dan meer duidelijkheid, eigenaarschap, autonomie en onderlinge afstemming.
Wanneer bestuurlijk gedrag niet meebeweegt ontstaat een kloof tussen wat medewerkers nodig hebben en wat leiders bieden. Die kloof vertaalt zich uiteindelijk naar lagere betrokkenheid, minder initiatief en een afname van verantwoordelijkheid.
Bestuurlijk gedrag creëert cultuur
Cultuur ontstaat niet door kernwaarden op posters of presentaties. Cultuur ontstaat door herhaald gedrag van leiders.
Medewerkers observeren voortdurend welke keuzes leiders maken, wat wordt beloond, wat wordt genegeerd en waar daadwerkelijk op wordt gestuurd. Daardoor vormt bestuurlijk gedrag de psychologische werkelijkheid van een organisatie.
De vijf ontwikkelfasen van organisaties
Binnen INR ALIGN worden vijf ontwikkelfasen onderscheiden. Iedere fase kent een eigen ontwikkelvraag en vraagt om ander bestuurlijk gedrag.
Activation: energie en ondernemerschap
In de Activation-fase draait alles om snelheid, initiatief en daadkracht. De organisatie profiteert van korte lijnen, snelle besluitvorming en leiders die zichtbaar aanwezig zijn in de uitvoering.
Leadership: richting en structuur
Wanneer de organisatie groeit ontstaat behoefte aan focus en duidelijkheid. Bestuurlijk gedrag verschuift van meedoen naar richting geven. Rollen worden helderder, verantwoordelijkheden worden explicieter en doelen krijgen meer structuur.
Integration: vertrouwen en samenwerking
In deze fase ontstaat behoefte aan afstemming tussen teams en afdelingen. Bestuurlijk gedrag richt zich steeds meer op vertrouwen, samenwerking en gedeeld eigenaarschap.
Governance: bestuurbaarheid en samenhang
Naarmate complexiteit toeneemt worden systemen, processen en besluitvorming belangrijker. Bestuurlijk gedrag ondersteunt hier transparantie, bestuurbaarheid en consistente afstemming.
Navigation: adaptief vermogen
In de Navigation-fase opereert de organisatie in een dynamische omgeving. Bestuurlijk gedrag richt zich minder op controle en meer op richting, wendbaarheid en het vermogen om voortdurend te leren en aan te passen.
Waar bestuurlijk gedrag voor verwarring zorgt
Veel managementteams bestaan uit leiders die vanuit verschillende referentiekaders naar de organisatie kijken. Dat hoeft geen probleem te zijn.
Het probleem ontstaat wanneer leiders handelen vanuit verschillende ontwikkelfasen tegelijk.
De ene leider stimuleert eigenaarschap. Een andere leider controleert elk detail. Een derde leider introduceert nieuwe procedures om meer grip te krijgen.
Voor medewerkers ontstaat daardoor een onduidelijk beeld van wat werkelijk belangrijk is.
De ervaring van medewerkers
Vanuit het perspectief van medewerkers lijkt het alsof verwachtingen voortdurend veranderen.
Op maandag wordt initiatief aangemoedigd. Op woensdag wordt dezelfde medewerker aangesproken omdat hij zelfstandig een beslissing heeft genomen.
Wanneer dergelijke tegenstrijdigheden zich herhalen ontstaat onzekerheid. Mensen gaan minder experimenteren, minder initiatief nemen en meer afstemmen op wat veilig voelt.
De relatie tussen bestuurlijk gedrag en het INR Model
Het INR Model kijkt niet alleen naar zichtbare processen en structuren. Het onderzoekt de psychologische dynamiek die gedrag veroorzaakt.
Volgens het model ontstaat gedrag vanuit drie samenhangende lagen:
- Inner Needs
- Narrative
- Reaction
Deze lagen maken zichtbaar waarom bestuurlijk gedrag zo’n grote invloed heeft op motivatie, samenwerking en cultuur.
Inner Needs als fundament
De Zelfdeterminatietheorie laat zien dat mensen drie universele psychologische basisbehoeften hebben:
- Autonomie
- Competentie
- Verbondenheid
Wanneer bestuurlijk gedrag deze behoeften ondersteunt, ontstaat intrinsieke motivatie. Wanneer deze behoeften structureel onder druk komen te staan, ontstaat beschermend gedrag.
Narrative en betekenisgeving
Mensen geven voortdurend betekenis aan hun ervaringen.
Wanneer bestuurlijk gedrag vooral controle communiceert, kunnen medewerkers verhalen ontwikkelen zoals:
“Blijkbaar word ik hier niet vertrouwd.”
“Ik moet eerst toestemming vragen.”
“Eigen initiatief wordt hier niet gewaardeerd.”
Wanneer bestuurlijk gedrag vertrouwen, duidelijkheid en ruimte uitstraalt, ontstaan andere verhalen. Daardoor beïnvloedt bestuurlijk gedrag direct hoe mensen zichzelf, hun werk en de organisatie ervaren.
Reaction als zichtbaar gevolg
De verhalen die mensen ontwikkelen vertalen zich uiteindelijk naar zichtbaar gedrag.
Mensen gaan controleren, vermijden, pleasen, overpresteren of juist meer eigenaarschap nemen.
Het gedrag dat zichtbaar wordt, is vaak geen oorzaak van het probleem maar een logisch gevolg van de context die dagelijks wordt ervaren.
Synchronisatie als groeiversneller
Wanneer leiders gezamenlijk begrijpen in welke ontwikkelfase de organisatie zich bevindt, ontstaat synchronisatie.
Communicatie wordt consistenter. Besluitvorming wordt voorspelbaarder. Verantwoordelijkheden worden duidelijker.
Daardoor hoeven medewerkers minder energie te besteden aan het interpreteren van tegenstrijdige signalen en ontstaat meer ruimte voor samenwerking, initiatief en resultaat.
Van controle naar congruentie
Het doel van alignment is niet dat iedere leider hetzelfde doet.
Het doel is dat bestuurlijk gedrag elkaar versterkt in plaats van tegenwerkt. Daardoor ontstaat congruentie tussen leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling.
Veel organisaties zoeken oplossingen in nieuwe systemen, processen of strategieën. Hoewel die waardevol kunnen zijn, begint duurzame groei vaak bij een andere vraag:
Past ons bestuurlijk gedrag nog bij de ontwikkelfase waarin onze organisatie zich bevindt?
Wanneer die vraag eerlijk wordt onderzocht, ontstaat ruimte voor meer eigenaarschap, sterkere samenwerking en duurzame groei.